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[나스닥가는길 10]투명성이란 과연 무엇인가
 
2000년 07월 18일 오후 14:22
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왜 기업경영이 투명해야 하는 것일까? 최근 경쟁력을 높여야 한다는 목소리
가 민간기업은 물론 공공부문에서도 자주 나오고 있다.

소위 말하는 국가 경쟁력을 높이기 위한 노력이 각 부문에 걸쳐 광범위하
게 시도 되고는 있다. 하지만 연구기관의 분석이 따르면 우리 나라의 경쟁
력은 아직도 선진국 수준에 미치지 못하고 있는 것이 사실이다.

필자는 기업경영이 투명해야 하는 이유가 바로 경쟁력을 높이기 위한 데 있
음을 나스닥 상장을 통해 배웠다.

경쟁력이 없는 기업은 당연히 도태되고 경쟁력이 강한 기업만이 살아남은
것이 시장경제의 기본 원리이며, 이런 원칙이 가장 잘 적용되고 있는 곳이
바로 나스닥이다.

그렇다면 어떻게 하는 것이 투명한 경영인지를 살펴볼 필요가 있다. 우리
는 국내 기업을 믿지 못하겠다고 하는 외국 기업이나 외국 투자가를 종종
본다.

기업 경영에 있어 한국적인 특수 상황을 설명해야만 하는 경우를 우리는 이
따금 경험하기도 한다. 필자가 IBM 에 근무하던 시절 있었던 일화를 한 가
지 소개하고자 한다.

회사 직원들을 집에 초대할 일이 있어 직원들에게 약도를 돌리던 상황이었
다. 우리 집에 처음 오는 사람들을 위해 약도를 하나 만들어 A4 용지에 복
사해 하나 씩 나눠 주었다.

물론 당시 필사의 상관이던 본사 파견 미국인 메니저에게도 한 장을 전달
했다. 그랬던 이 분이 나를 보자고 하는 것이 아닌가! 이유는 간단했다.

집에 초대해 준 것은 매우 감사하게 생각한다. 그리고 꼭 참석하겠다.그런
데 약도를 만드는데 회사 복사기와 회사 용지를 사용한 것은 불합리한 것
이 아닌가 하는 지적이었다.

내가 직원들을 집에 초대한 것은 개인적인 일이고 개인적인 일에 회사 기
물 또는 용품을 사용하는 것은 이치에 맞지 않는다는 지적이다. 당시 필자
는 매우 불쾌하게 생각했다.

왜냐하면 시간과 돈을 들여 음식 장만해서 직원들을 집에 초대하는데 몇 십
원 하는 종이 좀 섰다고 해서 그런 소리를 들어야 하는가 하는 생각이 치밀
어 올라서 였다.

그러나 냉정하게 생각해 보면 그 메니저의 지적에는 하나도 틀린 점이 없
다. 올바른 지적이었고 회사의 관점에서 보면 지극히 정당한 주장이었던 것
으로 판단된다.

우리는 이제까지 기업을 경영하면서 특히 외국 기업과 연계된 사업을 추진
하면서 소위 한국적인 특수성에 대한 양해를 구하던 경우가 적지 않았다고
할 수 있다.

하지만 가랑비에 속옷이 젓는다는 속담도 있듯이, 조그만 사항에 다한 예외
를 하나 둘씩 두다 보면 자기도 모르는 사이에 전체의 그림은 당초 계획과
는 상당히 다른 모습이 되어가기 일쑤다.

즉, 이건 이래서 안되고 저건 저래서 안되고 하는 식의 자기 합리화가 결국
은 기업의 시스템을 붕괴시키고 그러한 시스템의 붕괴는 비합리적인 경영
을 낳게 된다.

이러한 비합리적인 경영 체계를 가지고는 절대로 지속적인 경쟁력을 확보
할 수 없는 것이라고 본다.

그렇다면 기업의 투명성을 확보하기 위해 우리는 무엇을 해야 하는 가를 세
밀하게 짚어봐야 한다.

첫째, 합리적인 사업계획의 수립이 절대적으로 중요하다. 우리는 흔히 신
규 프로젝트를 준비하면서 수없이 사업 계획서를 작성하고 수정한다.그러
나 사업계획서만 가지고 보면 어느 사업도 다 성공할 것처럼 보인다.

하지만 1년후,2년후가 되면 자금이 부족하게 되고,예상한 것보다 매출이 오
르지 않고 또는 계획된 것 보다 수익성이 악화돼 사업을 계속 추진하기 어
려운 경우를 많이 보게 된다.

이것은 객관적인 분석자료에 근거하기 보다는 주관적인 판단자료에 더 비중
을 두고 사업 계획서를 작성하기 때문에 발생하는 오류라고 볼 수 있다.기
본 계획이 합리적이지 않으면 투명경영은 불가능한 것이다.

둘째, 현실 상황에 대한 냉정한 이해가 필요하다. 어찌 보면 너무나도 당연
한 것으로 생각되겠지만,우리나라 기업이 투명경영을 하지 못하는 원인 가
운데 가장 큰 원인이 바로 여기에 있다고 생각한다.

그 이유는 우리네 교육과 무관하지 않다. 우리는 어려서 부터 “하면 된
다!” 는 자신감을 가지도록 교육 받아왔고, 현실적으로 부족한 여건이 다
소 존재한다고 하더라고 그것을 극복하고 성공한 사례에 높은 점수를 주고
있다.

즉, 이러한 정서적 배경이 현실 상황을 냉정하게 액면 그대로 파악하는 노
력보다는 보다 밝은 미래의 청사진에 더 비중을 두고 경영을 해나감에 따라
서 투명성 보다는 미래 지향적인 추진력의 발휘가 더 가치를 평가 받게 된
다는 것이다.

셋째, 숫자에 대한 감각이 명확해야 한다.기업경영에 있어 숫자에 대한 개
념을 투철하게 하는 것은 투명경영을 실천하는 지름길이다.

우리나라 기업의 관행을 보면 추상적인 구호가 치밀하게 작성된 사업계획보
다 더 중요시 여겨지는 경향이 많다. 직원들과 웍샾을 하게 되면 가
장 많이 나오는 결론 가운데 하나가, “일치 단결하여 최선을 다해서 열심
히 일하여 경영목표를 초과달성하자! ” 하는 것이다.

너무 추상적이다. 품질, 매출, 순익등에 대하여 정확히 수치화된 목표를 가
지고 경영을 해 나가야 정확한 실적 평가 및 투자효율을 계산할 수 있다.

그러한 결과치가 바탕이 돼야 투자자나 고객들에게 회사의 내용을 투명하
게 보여줄 수 있다. 왜냐하면 고객과 투자자들은 회사의 내용을 사실 그대
로 보고 싶어하기 때문이다.

넷째, 거짓말을 하지 말아야 한다. 우리가 과거 익숙해 있던 분식결산이란
것도 냉정하게 보면 결산내용을 더 좋게 보이기 위해 숫자와 항목을 일부
조정하는 일종의 거짓말로 볼 수 있다.

그러나 거짓말은 늘 또 다른 거짓말을 낳기 때문에 이것이야 말로 기업의
투명경영에 있어 가장 치명적인 것이라고 할 수 있다. 필자의 이런 언급
에 대하여 많은 사람들은 너무나 당연한 이야기라고 할 수 있을 것이다.

하지만 기업이 경영을 해나감에 있어 크던 작던 고객과 투자자에 대해 거짓
말을 하는 경우는 비일 비재하다.

우리가 보다 경쟁력 있는 기업으로 발전하고자 한다면, 그리고 투명 경영
의 바탕 위에 경쟁력을 구축하고 싶다면 절대로 투자자들과 고객들을 대상
으로 거짓말을 해서는 안된다는 것을 명심해야 한다.

최근 수년 사이에 우리나라 기업에 투자하는 외국 투자자가 늘고 있다. 두
루넷과 같이 나스닥에 상장해 투자받는 경우도 있고, 또는 Private Equity
방식에 의한 투자도 있다.

그 과정에서 가장 중요한 절차 가운데 하나가 바로 실사 과정이다. 금년
초 국내 최대의 재벌 그룹 가운데 하나에 속하는 어떤 기업에서 외국 투자
사로 부터 수억불 상당의 외자 유치 계획을 성공적으로 추진하여 MOU 를 맺
게 됐다.

물론 주요 언론에 보도가 되었고, 해당기업을 보던 업계의 시각은 부러움
그 자체 였다. 하지만 불행하게도 실사 과정에서 그 일은 원점으로 돌아가
버리고 말았다.

왜냐하면 해당 기업에서 그룹 사를 위해 제공한 입보 사실이 추가로 밝혀지
면서 외국 투자사는 당초에 기대했던 것 보다 기업의 가치가 현저하게 낮다
고 판단하여 투자 계획을 백지화해 버리고 만 것이다.

11. 상장가격결정. 12. 나스닥 상장 이후 회사가 해야 할 일.

/두루넷 전무이사

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